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【推荐】麦包包亟需内驱动

2023年01月16日 蔓瓜财经网

麦包包:亟需“内驱动”

麦包包:亟需“内驱动” MBAChina   麦包包:亟需“内驱动”

从“快”回归到“稳”,麦包包今年的一个重要举措就是在考核体系中加入利润指标——就在不久前,全公司还将规模作为几乎唯一的考核指标。

电商热议的话题每年都不一样。

2008、2009年,大家讨论最多的是到底该在“淘宝里”还是“淘宝外”做生意;2010年,最受关注的话题是垂直型门户和平台型电商的模式之争;2011年的主题词是“流量”和“广告费用涨价”;疯狂过后,山雨袭来。2011年下半年情势急转直下—上千家团购网纷纷倒闭,折戟过半;奢侈品电商大幅裁员,一片惨淡。大量的中小电商财务告急,曾经对它们趋之若鹜的风投资金据说现在“能到位一小半就不错了”。

在半年前,这个行业还风光无限,热钱遍地,速度至上,如今却满目疮痍,大量被速度和热钱驱动而大肆扩张的电商不得不接受着“冲动的惩罚”,或人去楼空,或苦苦支撑。2012年,“生存”、“稳定”和“良性运营”成为关键词。这是出局者的阿喀琉斯之踵,亦是对幸存者的警示与告诫。

百亿企业能成真?

专注于箱包行业的电商麦包包也正在经历转型的阵痛。和很多其他同行相比,它的幸运在于“抓住前几年的机会冲出来了”,不至于像那些刚成立的小电商一样不堪一击,但面前的道路依然荆棘密布。

2007年,麦包包成立于浙江平湖,依托中国最大的箱包生产基地,创始人叶海峰开始探索箱包行业网商的自建品牌之路。按照叶的理解,中国服装的品牌与中国零售渠道是同步成长的,箱包行业的成长则远远晚于渠道。当箱包行业进入快速发展期,零售渠道已经固化,无法支撑这样的发展,造成了国内箱包产业的市场份额极度分散,山寨林立,成功打造箱包品牌的成本变得很高昂。“电子商务拉平了产业与渠道的鸿沟,让箱包行业有了整合集中与打造品牌的机会。”可以说,电子商务为打造箱包品牌洞开了一扇大门。

新渠道带来的惊喜和狂热持续了4年。在几家风投的资金支持下,麦包包用4年时间做到了7个亿的销售额,不过这离他们心目中的规模目标甚远。叶海峰在2011年曾放出豪言:麦包包要用5年时间成为百亿级企业!这也成为电商投资狂潮中的一句著名言论。

叶海峰这样解释提出该豪迈目标的依据:到2015年,中国箱包的市场总量会超过2000亿人民币,作为该行业的领军企业,占有5%的份额并不过分,也就是百亿规模了。

这一解释听上去多少有些本末倒置的味道。如今,再谈及百亿企业目标,叶的言语中明显有一些游移:“这只是我们的目标,目标能否完成是要有条件的,当实现不了的时候,也许会作调整。对我们来说,那些都是数字。数字没有区别,有区别的是企业是不是良性。我们需要良性运营和好的财务指标。”

到目前为止,对于电商来说,“好的财务指标”近乎奢求。一直以来的电商模式是:大量资金投在广告营销上,引来客流,转化成营业额。但刨去物流、仓储、运营和退换货成本,一块钱的投入只能带来七八毛的进项,销售愈大,亏损愈巨,恶性循环,终至破裂。

从“油门优先”到“刹车优先”

如果说京东商城、1号店之类的第一阵营电商还有资本继续“烧钱模式”,那么麦包包如今显然已经走到和这一模式决裂的岔道口。叶海峰承认,以前是“油门优先”,今年则无可置疑的是“刹车优先”。

“快和稳必须要平衡起来。如果以前我们没拿到这么多投资,也许这个平衡一年前就做了。我们现在做这个平衡,也是根据既有资源来决定的。卓越亚马逊连续亏损9年,还能继续这么亏下去,一是因为股东信任,二是它有这么多资源来做这些事情。所有的动作都是与你的资源匹配。”叶海峰说,“现在很多电商还是以扩张为第一要旨,可能它们的资源还很充足吧。但我们要根据自己的资源去制定时间表,决定什么时候开始自循环、自我造血。”

这样的理解,与其说是一种困境中的洞彻,不如说是一种被动的选择:投资人的钱越用越少,新的融资十分困难,日益紧缺的资源决定了紧缩型战略。

从“快”回归到“稳”,一个重要举措是对利润指标的重视。从今年开始,麦包包的考核体系中加入了利润指标。“之前基本不考虑利润,全公司都以规模作为几乎唯一的考核指标,今年毛利润率之类的指标变成了重点。”

同时,在新项目的投入方面也大大放缓了脚步。“以前在评估一个新项目是否要实施的时候,我们只考虑这个项目带来的机会,以及机会带来的成长。现在则要充分评估风险和成本,对财务有巨大影响的项目是要慎重考虑的。”

从去年开始,各网络媒体的广告费大增,获取新客户的流量成本增加太快,靠广告砸出来的流量在资金收紧的情况下难以为继,必须在用户体验和内部管理优化上下功夫。麦包包的组织架构也进行了一些优化调整。除了部门的分拆合并,人员的优胜劣汰,还开始采取轮岗换岗机制,定期召开培训沟通会,并组建“跨部门虚拟团队”,加强了内部学习和沟通。“以前每个部门专注于本部门的工作,不关注其他部门。现在发现销售要懂产品,做产品的也要懂销售,支持和交叉十分关键,否则跨部门的沟通成本太高。”

“电商聚集流量主要依靠广告投放,未来要改变这一模式,让产品本身能给消费者带来价值,消费者能够口口相传,这才是良性循环。对我们来说,现在这股力量还不是那么强。”叶海峰实事求是地说。

内外匹配的终极难题

对于电商来说,“飓风来了猪都会飞”的红利时代已经过去,“快”与“稳”的平衡成为它们不得不接受的命题作文。在叶海峰看来,“快”与“稳”其实只是问题的表象,或者说冰山初露的一角。当下面临的终极挑战在于:“我们整个的体系,包括员工、产品和品牌,怎么与外部匹配衔接起来?外部环境正在发生巨变,合作伙伴、竞争对手和消费者都在高*长和变化,企业内部的变化是否跟得上? 产品、质量和设计也许在过去与市场是相配的,但消费者在快速升级,我们的速度能跟得上吗?我们的合作伙伴也在成长,我派去对接的员工能跟得上吗?”

“内部与外部的变化如何衔接匹配,往往是最让你痛苦的。不是你没有发展,而是外部环境发展得更快。所谓被市场淘汰,很多时候是被自己淘汰的。这是我当下面临的最大危机。”叶海峰说。

叶海峰承认,去年、前年,的确也有很多内外不匹配的地方。但只要有一个地方匹配好了,比如把产品做得个性化一些,或者服务做得到位一点,就能实现高速增长。而到了现在这个时点,一招鲜已经不灵了,“必须变外驱动为内驱动”。

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